Methoden

Ratgeber und Einführungen gibt es viele – wir listen hier die Innovationsmethoden auf, die für Sie relevant sind. Mit diesen Methoden arbeiten wir gemeinsam mit Start-Ups und Großunternehmen aus der Energiebranche. Denn Innovationen brauchen eine Vision. Und Methoden, um Ideen zu erzeugen und Dritte davon zu überzeugen – Methoden aus Marketing, Produktmanagement, Kreativarbeit und Forschung.

Im Folgenden erfahren Sie mehr zu diesen Themen:

  • Innovationsprozesse
  • Unternehmensvision
  • Canvas-Toolbox

Adieu Produktoptimierung – Hallo neues Geschäftsmodell!

Vom Anlagenmonteur bis zum Strombezieher: Viele Kunden stehen nicht mehr loyal zu ihrem Anbieter – wer anderswo ein interessanteres Produkt findet, der wechselt. Unternehmen brauchen grundlegend neue Geschäftsmodelle. Und die lassen sich nicht mit Zieldefinitionen, Risikoanalysen und Meilensteinmeetings herbeizaubern.

Produktentwickler und Innovationsmanager beginnen heute damit, den höchsten Kundennutzen und die besten Unternehmensressourcen zu identifizieren. Um sie dann in radikal neue Zusammenhänge zu setzen.

Im Innovationsprozess: Das passende Mind-Set

Um Innovationsmanagement richtig anzuwenden und einen Nutzen daraus zu ziehen reicht es nicht allein moderne Methoden anzuwenden. Erfolgsentscheidend ist oft die richtige Einstellung und das Commitment des Innovationsteams.

Design Thinking: fast schon eine Lebenseinstellung

Über < Design Thinking > gibt es etliche Literatur und Veröffentlichungen. Das Modewort ist allerdings weitaus mehr als eine Methode oder ein Prozess. Design Thinking beschreibt eine Haltung oder Einstellung zu den Herausforderungen der modernen, digitalen Welt. Eine passende Zusammenfassung des Modells hinter Design Thinking findet Schallmo in seinem Buch „Design Thinking richtig anwenden“.

Kurzum geht es darum, möglichst unterschiedliche Meinungen und Perspektiven zusammen zu bringen, um eine Problemstellung umfassend angehen zu können. Aufteilen lässt sich das Modell von Design Thinking in vier Prinzipien:

Was? – Mensch als Ausgangspunkt

Design Thinking basiert auf den Bedürfnissen der Kunden. Ausgehend von den Zielen und Wünschen der (potentiellen) Kunden werden Ideen und Lösungen entwickelt, die dann auf eine technische Umsetzbarkeit geprüft werden. Konnte eine technische Umsetzbarkeit nachgewiesen werden, folgt im Nachgang die wirtschaftliche Analyse.

Wer? – Multidisziplinäre Teams

Für das Vorgehen in dieser Methodik werden multidisziplinäre Teams aus vier bis sechs Personen gebildet. Die Kreativität der Gruppe ist dabei der maßgebliche Faktor für die Entwicklung zahlreicher Lösungen. Die Teilnehmer sollten darüber hinaus für ein bestmögliches Ergebnis über Eigenschaften wie Optimismus, Empathie, integratives Denken, Experimentierfreude und Kooperationsfähigkeit verfügen.

Wie? – Iterativer Prozess

Für eine fortwährende Weiterentwicklung der generierten Kundenlösungen, werden iterative Prozesse benötigt. Mit diesen Rückschleifen, können einerseits Ideen aus einer vagen Ausgangslage zu konkreteren Ergebnissen entwickelt und andererseits schon erzeugte Ideen verfeinert werden.

 Wo? – Flexible / Kreative Räumlichkeiten

Die letzte Dimension bezieht sich auf die Umgebung, in der die Ideengenerierung stattfindet. Es sollte ein möglichst kreatives und agiles Umfeld sein, das den Lösungsfindungsprozess unterstützt. Dabei sind Räumlichkeiten von Vorteil, die Platz für verschiedene Arbeitsmodi bieten (z.B. Teambesprechungen, konzentriertes Arbeiten, etc.). Ebenso sind Hilfsmaterialien, die Gedanken und Ergebnisse anschaubar und greifbarer machen, von größter Wichtigkeit (z.B. Whiteboards, Pinnwände, etc.). Insbesondere die Visualisierung an vertikalen Flächen ist äußerst effektiv.

Unser Blitzlicht: Welche Methoden der Geschäftsmodellentwicklung sind relevant?

Eine Geschäftsmodellinnovation (auch: Business Model Innovation) ist die komplexeste Form der Erneuerung eines Unternehmens. Dazu werden alle Faktoren und logischen Zusammenhänge oft zunächst visualisiert. Und nach der Analyse folgt direkt die Umsetzung.

Sich von bekannten Mustern inspirieren lassen: Business Model Navigator

Diese Methode wurde dazu entwickelt, prozessorientiert bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen vorzugehen. Sie basiert auf einer Studie der Universität St. Gallen, in der festgestellt wurde, dass 90% aller neuen Geschäftsmodelle aus schon existierenden Ideen, Konzepten und Technologien bestehen. Ferner wurden 55 verschiedene Geschäftsmodell-Muster identifiziert, wie die folgenden vier Komponenten gestaltet sein können:

  • Wer sind die Kunden? (Zielgruppe)
  • Was versprechen wir dem Kunden? (Nutzenversprechen)
  • Wie stellen wir die Leistung her? (Wertschöpfungskette)
  • Wie erzielen wir Wert für die Leistung? (Ertragsmechanik)

Diese Dimensionen können im sog. Magischen Dreieck eines Geschäftsmodells (nach der besagten Studie) dargestellt werden. Untenstehend haben wir dies für das Angebot der Energiewerkbank beispielhaft abgeblidet.

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Man spricht von einer Geschäftsmodellinnovation, wenn wenigstens zwei dieser Dimensionen verändert werden. Ansonsten spricht man von Produkt- oder Prozessinnovationen. Um neue Geschäftsideen zu generieren, gibt es drei Basisstrategien, die immer wieder angewendet werden:

  1.  Übertragen eines Geschäftsmodells auf eine andere Branche
  2. Kombinieren von zwei oder mehreren Geschäftsmodellen
  3. Wiederholen eines Geschäftsmodell-Musters innerhalb eines Unternehmens (anderer Produktbereich)

Durch diese drei Strategien können Vorteile mehrerer Geschäftsmodelle vereint und eigene Lernkosten sowie die Fehlerquote gesenkt werden. Der Business Model Navigator bietet dabei die Möglichkeit, neue Ideen für Geschäftsmodelle zu generieren, indem die 55 verschiedenen Muster rekombiniert werden. Das Vorgehen besteht aus vier Phasen, die sich im besten Fall dauerhaft wiederholen:

Phasen

Die passende Vision zur Unternehmung: der Golden Circle

Die Unternehmensbotschaft erfolgreicher Visionäre

Gehören Sie zu den Menschen, die wissen, WARUM sie etwas tun?

Für den Autor und Unternehmensberater Simon Sinek machen wir alle den gleichen Fehler: Wir wissen, was wir tun und wie wir es tun – aber viel zu selten, WARUM eigentlich. Wir wissen, welche Aufgaben wir lösen und wie wir am besten vorgehen. Und stellen wir unseren Kollegen ein neues Projekt vor, dann nennen wir das Ziel und beschreiben den Weg dorthin.

Wollen wir sie wirklich inspirieren und motivieren, sich für das Projekt voll zu engagieren, dann müssen wir an einem ganz anderen Punkt anfangen: Wir müssen kommunizieren, warum es wichtig ist, dieses Projekt gemeinsam durchzuführen.

Das gilt auch für Kunden: Kunden kaufen nicht das Produkt, sondern das Warum des Produkts. Deshalb ist der wichtigste Grundgedanke auch: warum gibt es unsere Unternehmung überhaupt? Danach erst folgen in der Botschaft die weiteren Inhalte. Als bestes Beispiel lässt sich Apple aufführen. Die Botschaft lautet sinngemäß:

„Wir stellen den Status Quo in Frage und denken anders (=why). Unsere Produkte überzeugen durch intuitive Benutzerführung und überragendes Design (=How). Wir produzieren Computer (=What).“

Das Prinzip des Golden Circle geht auf Simon O. Sinek zurück. Die Reden des Buchautors und Motivationstrainers sind weit verbreitet und machten ihn zu einem der meistzitierten TED-Talk-Sprecher überhaupt. Sein Buch „Wie großartige Führungspersönlichkeiten zur Handlung inspirieren“ wurde in zahlreiche Sprachen (u.a. ins Chinesische) übersetzt.

Wenn auch Sie sich auf die Suche nach Ihrem WARUM machen möchten, dann finden Sie bei Simon Sinek eine gute Übersicht und viele zusätzliche Materialien.

 

Canvas-Toolbox

Unverzichtbar für Visionäre und Impulsgeber: Das Business Model Canvas

Die Darstellung, die sich durchgesetzt hat, ist das Business Model Canvas (BMC). Es ersetzt mehrseitige, ausformulierten Businesspläne durch eine einseitige Grafik mit verschieden stark gewichteten Feldern.

Kunden, Angebot, Infrastruktur und Finanzen (Übersicht nach Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011)) werden eingetragen, skaliert und können immer weiter verfeinert werden. Welche Zielgruppe wird wie genau angesprochen, welche Ressourcen müssen eingesetzt werden und welche Einnahmen sind aus diesem Geschäftsmodell zu erwarten? Die Erfahrung zeigt, dass die Arbeit mit dem BMC in der unten angedeuteten Reihenfolge am effektivsten verläuft. Sie sehen ein ausgefülltes BMC für das Angebot der Energiewerkbank:

BMC_Beispiel_Energiewerkbank

Beispiel eines ausgefüllten BMC für das Angebot der Energiewerkbank

Typisch ist eine Arbeit in Kleingruppen (bis zu vier Personen). Als Brainstorming-Session zu Beginn einer Innovation oder als wiederkehrendes Element durch den gesamten Innovationsprozess, liefert das BMC dem einem Innovationsteam stets einen ganzheitlichen Blick auf die Dimensionen eines Geschäftsmodells. Für das Vorstellen oder Pitchen von Geschäftsmodellideen bis hin zur Strukturierung einer Sales-Präsentation für etwaige Investoren oder interne Freigabeprozesse findet das BMC in der Energiewirtschaft schon heute verschiedene Anwendungsfälle.

Schlanker und schneller: Lean Canvas

Mit dem Ansatz aus dem „Lean Start-Up“ werden Produkte entwickelt und Unternehmen gegründet, bei denen möglichst effiziente Prozesse und wenig Kapital zum Einsatz kommen. Das Lean Canvas Modell ist eine Adaption des ursprünglichen BMC nach Ash Maurya (2012). Die neun Konzeptblöcke werden für das Umsetzen einer Produktidee eines Start-Ups angepasst. Wo das BMC sich hervorragend dafür eignet, um Geschäftsmodelle ganzheitlich abzubilden, hat das Lean Canvas den Vorteil das Wertversprechen, den Wettbewerb und den Erfolgsfaktor spezifischer zu betrachten und zu messen.

Dies sind die Leitfragen in der vorgeschlagenen Reihenfolge (basierend auf unseren Erfahrungen):

  1. Kundensegment Welche potentiellen Kunden sollen erreicht werden?
  2. Problem Welche Probleme haben Kunden, die das Produkt/ die Dienstleistung löst?
  3. Lösung Was sind die konkreten Lösungen der Probleme?
  4. Unique Value Proposition Welches Wertversprechen liefert die Dienstleistung oder das angebotene Produkt (USP)? Warum bei diesem Unternehmen kaufen?
  5. Schlüsselkennzahlen Welches ist die Metrik mit der sich der Erfolg der Unternehmung messen lässt?
  6. Kundenkanäle Wie sollen/ können die Kunden erreicht werden?
  7. Einnahmequellen Was kostet das Produkt / die Dienstleistung? Wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft? Gibt es indirekte Einnahmen z.B. durch Kundenbindung?
  8. Kostenstruktur Welcheses sind die fixen Kosten für die Unternehmung? Welche laufenden Kosten entstehen?
  9. Unfairer Vorteil Welchen konkreten Vorteil besitzt die Lösung gegenüber anderen? Warum kann man diesen nicht kopieren oder zukaufen?

Die Arbeit in einer Gruppe mit dem Lean Canvas liefert ein tiefgehendes gemeinsames Verständnis der Unternehmung für alle Teilnehmer. Die Erfahrung zeigt, dass es sich durch das Lean Canvas schnell herauskristallisiert ob die Idee einer Unternehmung in den verschiedenen Dimensionen Potentiale in sich birgt. Werden die richtigen Probleme adressiert? Sind die Erlöspotentiale groß genug? Differenziert sich die Lösung von bestehenden Angeboten am Markt? Untenstehend finden Sie ein beispielhaftes Lean Canvas für die Unternehmung der Energiewerkbank.

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Beispiel eines ausgefüllten Lean Canvas für das Angebot der Energiewerkbank

Das Wertversprechen, das zu den Bedürfnissen des Kunden passt: Value Proposition Canvas

VPC
Eigene Darstellung des Value Proposition Canvas

Das Wertversprechen soll den Kunden überzeugen, das Produkt des eigenen Unternehmens zu kaufen und ihm zu zeigen, wie sehr er davon profitiert. Es wird sich also einerseits am Kundenbedürfnis orientiert und andererseits eine unwiderstehliche Unternehmens-/ Produktplatzierung angepeilt. Wie erreicht man das? In dem man sich darauf bezieht, wie einzigartig das Produkt ist und wie es das Leben besser, schöner oder leichter macht (Aufgaben und Probleme der Kunden lösen und der zusätzliche Nutzen des Produkts für den Alltag, beispielsweise Ansehen etc.).

Bei der Anwendung des Value Proposition Canvas (VPC) als Werkzeug, geht man am Besten klassisch mit Post-Its vor und arbeitet im Canvas von Rechts nach Links. Bei der Zuordnung / Generierung von Punkten zu den einzelnen Kategorien ist eine Sortierung nach Relevanz zielführend.

Customer Jobs / Kundenaufgaben

Begonnen wird mit der Situationsanalyse: Welche Aufgaben hat der Kunde in einer spezifischen Gegebenheit? Was versucht dieser zu erreichen? Was will er lösen? Das können Bedürfnisse oder Rollen der Betrachtungsperson sein, die man dabei betrachtet. Fragen, die an dieser Stelle hilfreich sind:

  • Hat der Kunde ein funktionales Problem zu lösen?
  • Welche „sozialen Aufgaben“ hat er (Macht/ Nachhaltigkeit/ Image)?
  • Welche Grundbedürfnisse hat er bzw. wie kann er sein Leben verbessern (Sicherheit/ Wohlgefühl)?

Am Beispiel „Energiewerkbank“:

Der Adressat der Energiewerkbank möchte:

  • Trends auf dem Energiemarkt verfolgen
  • Informiert bleiben

Pains / Schmerzpunkte

Hier werden die unangenehmen Situationen aufgezeigt, die einem Kunden in Zusammenhang mit seinen Customer Jobs widerfahren können. Und Probleme, auf die dieser antrifft sobald er bereits verfügbare Lösungen nutzt. Beispielsweise hohe Kosten, hoher Zeitaufwand, negative Emotionen etc.

Fragen, die an dieser Stelle hilfreich sind:

  • Was sind die Hauptschwierigkeiten, denen ein Kunde begegnet?
  • Was wird als zu kostspielig empfunden? (Kosten, Dauer, Aufwand)
  • Welche Lösungen stellen den Kunden nicht komplett zufrieden? Warum?
  • Was führt dazu, dass der Kunde aktuell nicht sein gewünschtes Ziel erreicht?

Gains / Nutzen

Was für einen Gewinn erwartet der Kunde oder welche Wünsche hat er in Anbetracht seiner Aufgaben? Hier stehen die Erwartungen im Fokus.

Fragen, die an dieser Stelle hilfreich sind:

  • Wie möchte er seine Kundenaufgaben erfüllen? Was wäre ideal?
  • Wo möchte sich der Kunde etwas sparen? (Zeit, Geld, Aufwand)
  • Was erleichtert seinen Weg zur Problemlösung und was geht darüber hinaus?
  • Was mag der Kunde an schon existenten Lösungen?
  • Was erhöht die Akzeptanz einer Lösung beim Kunden?

 

An dieser Stelle hat man eine Übersicht über den Kunden in einer spezifischen Situation generiert, eine Art Kundenprofil. Dies sollte die Grundlage für einen Ideengenerierungsprozess darstellen. Für ein spezifisches Wertversprechen kann nun die linke Seite des Value Proposition Canvas ausgefüllt werden – selbstverständlich passend zum aufgezeigten Kundenprofil.

Products and Services / Produkte und Dienstleistungen

In diesem Bereich werden die Produkte und Dienstleistungen aufgelistet, die Teil der Lösung sein sollen. Welche (physischen, digitalen, finanziellen, etc.) Leistungen sind Teil der Lösung?

Fragen, die hier hilfreich sind:

  • Was biete ich dem Kunden an?
  • Welche gefertigten Produkte werden angeboten?
  • Was ist Teil der Leistung?
  • Welche Dienstleistungen sind Teil der Lösung?

 

Nun folgt die Überprüfung: Passt die generierte Lösung auf das Kundenprofil? Erfüllt es dessen Bedürfnisse?

Pain relivers / Problemlöser

Unter diesem Aspekt wird verdeutlicht, wie die Produkte / Dienstleistungen die Probleme des Kunden lösen.

Fragen, die hier hilfreich sind:

  • Wie verhindert das eigene Angebot negative Situationen für den Kunden?
  • Warum ist die eigene Lösung besser, als die der Konkurrenz? Welche vorhandenen Probleme werden umgangen?
  • Wie umgeht der Kunde durch das Produkt Schwierigkeiten und Herausforderungen?

Gain creators / Nutzenbringer

Zuletzt wird beschrieben, wie die generierte Lösung dem Kunden idealtypische Situationen generiert. Welche Mehrwerte kreiert das Angebot gegenüber vorhandenen Lösungen?

Fragen, die hier hilfreich sind:

  • Wie erleichtere ich das Leben des Kunden?
  • Wie erfüllt das Angebot die Wünsche?
  • Was sind die Mehrwerte meine Lösung für den Kunden?

 

VPC EWB
Ein ausgefülltes VPC am Beispiel des Angebots der Energiewerkbank

Unserer Erfahrung nach eignet sich das VPC sehr gut dazu, um schnell zu überprüfen ob die Lösungsidee in der spezifischen Situation zu dem Kunden passt und ob diese seine Bedürfnisse erfüllt. Zusätzlich wird im VPC schnell ersichtlich welche Leistungen fehlen, um den Kunden noch besser zu befriedigen.

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Zur Vertiefung: Unsere Quellen