Was macht agile Führung aus?

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Welche Anforderungen gibt es an die Führung von selbstorganisierten Teams, bei „Moving Targets“ und bei sich kontinuierlich wandelnden Strukturen? Eine Sammlung von Tipps aus der Praxis.

Rahmenbedingungen

Agilität gilt als Fähigkeit, sich an veränderte Bedingungen aktiv anzupassen. Dazu gehört eine stetige Weiterentwicklung durch kontinuierliches Lernen und Ausprobieren. Denn: Nicht immer sind die Auswirkungen von Maßnahmen bereits zu Beginn bis ins letzte Detail absehbar. Oft ändern sich sogar im laufenden Prozess wichtige äußere Faktoren oder gar Zielsetzungen. Fast alle komplexen Vorhaben – egal ob Kundenlösung oder interne Veränderung – kennen das „Moving-Target-Phänomen“: Das Ziel nimmt erst im Laufe der Zeit schrittweise Kontur an – Anforderungen verändern sich immer wieder, während bereits an ihrer Umsetzung gearbeitet wird.

Alle Beteiligten sind daher gefordert, die Ziele ständig auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig Kursänderungen vorzunehmen. Dazu ist ein hohes Maß an Selbstorganisation und Motivation nötig. Agile Strukturen sind lebhaft, wendig, flink und beweglich. Agile Führung ist hierbei einer der Eckpfeiler moderner Organisationen.
Eine agile Führungskraft steckt den inhaltlichen Rahmen ab, in dem sich Mitarbeiter autonom und selbstorganisiert bewegen. Gleichzeitig definiert sie einen transparenten Prozess, wie das Team mit einer hohen Verantwortlichkeit und Verbindlichkeit zusammenarbeiten kann.

Tipps für eine erfolgreiche agile Führung

1. Ziele und Leitbild

Eine langfristige Richtung und Visionen formulieren und als „warum– Geschichte“ erzählen. Woran arbeitet das Team und warum, welcher Beitrag wird damit zum Unternehmenserfolg geliefert und warum wird das Leben der Kunden damit verbessert? Eine Methode die hier hilft ist der „Golden Circle“.

2. Entscheidungsrahmen definieren

Eine agile Führungskraft definiert den Rahmen für die Zusammenarbeit im Team. Sie schafft ein Umfeld, in dem hohe Autonomie und ein starkes Alignment der Mitarbeiter auf die Ziele gegeben ist.  Dafür bedarf es einen klaren Rahmen an Spielregeln, welche auf der anderen Seite entsprechende Freiräume ermöglichen.

Alignment ermöglicht Autonomie © Spotify

3. Mitarbeiter zum Denken motivieren

Es ist wichtig, nicht nur in Lösungen zu denken, sondern auch konstruktiv über Probleme zu reden und diese sauber definieren. Dafür brauchen alle Beteiligten den Freiraum, den Problemursachen auch über Abteilungsgrenzen hinweg auf den Grund zu gehen. Erst wenn das Problem entsprechend definiert ist, sollte die Lösungsfindung beginnen.

4. Fehlerkultur vorleben

„We aim to make mistakes faster than anyone else.“

Daniel Ek, Founder Spotify

Ohne Fehler machen zu dürfen, hätte keiner Laufen gelernt – daher ist es wichtig, positiv mit Fehlern umzugehen – und zwar, indem über Fehler und daraus Gelerntes offen gesprochen wird. Fehler machen ist insbesondere dort wichtig, wo Neues probiert wird und noch keine Erfahrungen in diesem Bereich vorliegen. Hier bietet sich der Einsatz eines „Celebration Grids“ an.

5. Handeln statt reden

Ergebnisse lassen sich nur dann erzielen, wenn auch gehandelt wird. Anstatt lange zu planen und langwierige Konzepte zu erzeugen, bietet es sich an, in kleinen Iterationen schnell zu beginnen und zu handeln. Hackathons sind ein erfolgreicher Ansatz, in kurzer Zeit Ergebnisse zu erzielen – indem „einfach mal gemacht wird“.

6. Regelmäßig: Feedback und Retrospektiven

Agile Teams sind nicht von Anfang an besser – aber sie lernen schneller: durch regelmäßiges Feedback untereinander und die Reflektion über die Ergebnisse und den Weg, der zu den Ergebnissen geführt hat – über strukturierte Retrospektiven. Wichtig ist, die Erkenntnisse zu priorisieren und die wichtigsten Punkte gleich umzusetzen – und die Zielerreichung gemeinsam zu reflektieren.

Umsetzungsfragen zur Anregung

  1. Wie führe ich?
  2. Warum führe ich auf diese Art und Weise?
  3. Wie kann ich meinem Umfeld/Mitarbeitern (noch) mehr Verantwortung übertragen?
  4. Was haben wir aus der Zusammenarbeit im Team in den letzten drei Monaten gelernt? Und was haben wir verbessert?

Autor

StefanM

Stefan Michaelis
Der Autor interessiert sich besonders für digitale Transformation, effiziente wie nachhaltige Organisationsentwicklung und den Aufbau von Geschäftsmodellen und unternehmensübergreifenden Kooperationen

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