Die Entwicklung des Vertriebs in der Energiewirtschaft

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Fünf Thesen von Uwe Fritz (Geschäftsführer der K.Group) und Klaus Köhler (Partner)

Das in den letzten zwanzig Jahren oft totgesagte Vertriebsgeschäft in der Energiewirtschaft hat auch in Zukunft eine Perspektive, wenn sich die Unternehmen auf die Herausforderungen einlassen. Die Entwicklung Vertriebsgeschäft in der Energiewirtschaft wird bis 2021 insbesondere von den drei Ds (Digitalisierung, Dezentralisierung und Dekarbonisierung) geprägt werden. Daneben muss der Spagat zwischen einer kommerziellen Steuerung – Stichwort Margendruck – und dem Mehrwertversprechen, idealerweise mit emotionalen Komponenten („das muss ich auch haben“) geschafft werden.

Wir diskutieren künftige Entwicklungen an folgenden fünf Thesen:

  1. Die Digitalisierung wird alle Geschäftsprozesse erfassen
  2. Die Differenzierung des Leistungsangebots erfolgt über Lösungen „hinter dem Zähler“
  3. Margendruck erzeugt Kostendruck
  4. Kundenwertgesteuerter Vertrieb wird immer wichtiger
  5. IT entwickelt sich mehr und mehr zum kritischen Erfolgsfaktor

1. Die Digitalisierung wird alle Geschäftsprozesse erfassen

Das Angebot von digitalen Services – momentan insbesondere präsent in anderen Branchen – verändert die Kundenerwartungen in Bezug auf digitale Präsenz, kürzere Reaktionszeiten und Echtzeit-Bearbeitung von Anfragen.

Beispiele im Vertrieb sind intelligente Chatbots zur 24/7 Beantwortung von Kundenfragen – wie BotTina von Wien Energie, die Fragen zu Umzug, Anmeldung E-Rechnung und Tarifen beantworten kann. Andere Beispiele sind virtuelle Kundenbetreuer am Münchner Flughafen oder die vollständig automatisierte Interaktion und Rechnungserstellung bei einigen Car-Sharing Anbietern.

Neben der Geschwindigkeit, der Verfügbarkeit und den Kosteneffekten ist der vielleicht größte Vorteil die Datengewinnung: Zukünftig werden insbesondere die Unternehmen erfolgreich sein, die Informationen über die Kunden bestmöglich erfassen, auswerten und nutzen. Denn wer den Kunden am besten kennt, hat beste Voraussetzungen, individuelle und passgenaue Angebote zu machen – idealerweise unterstützt durch Auswertungen und Angebotsbausteine, die durch KI (künstliche Intelligenz) unterstützt werden. Im Status-quo hingegen haben die Vertriebe viele Daten, es fehlt jedoch häufig der (digitale) Plan, um daraus einen nachhaltigen Mehrwert zu ziehen.

2. Die Differenzierung des Leistungsangebots erfolgt über Lösungen „hinter dem Zähler“

Im klassischen Commodity-Geschäft liegt die Differenzierung, neben der Marke und dem möglichen persönlichen Kundenkontakt, im Wesentlichen im Preis. Daran hat sich auch viele Jahre nach Öffnung des Energiemarktes wenig verändert. Die Austauschbarkeit der Anbieter ist dadurch in hohem Maße gegeben.
Um Kunden emotional und bei ihren „Schmerzen“ und Bedürfnissen zu erreichen, müssen Leistungen hinter dem Zähler, im eigentlichen Kundenprozess, angeboten werden. Der Wert und die Wahrnehmung von „Lösungen mit Energie“ wie Energiedienstleistungen, E-Mobilitätslösungen und Quartierskonzepten wird noch weiter zunehmen und die klassischen Energielieferverträge verdrängen. Dies bedingt ein passgenaues und regionalspezifisches Produktportfolio – von Beratungsleistungen über technische Lösungen bis zu Smart Home.

3. Margendruck erzeugt Kostendruck

Das B2B-Commodity-Geschäft ist kaum mehr profitabel zu bestreiten. Auch im B2C-Segment nimmt der Wettbewerb weiter zu. Selbst wenn Kunden durch einen Wechsel von der Grundversorgung in ein Sonderprodukt gehalten werden können, rutschen die Margen dabei signifikant ab. Sinkende Margen in den Energielieferverträgen erhöhen den Druck einer effizienteren Leistungserbringung – und werden konsequenterweise zu mehr Fokussierung, Automatisierung und Digitalisierung führen.

4. Kundenwertgesteuerter Vertrieb wird immer wichtiger

Eine zukunftsgerichtete Steuerung des Vertriebsgeschäfts setzt auf einer kundenwertorientierten Vertriebsplanung auf. Das bedeutet, jedem Kunden wird idealerweise ein Wert beigemessen, der sich an der Verbrauchsstruktur, dem Cross- und Upselling-Potential, Wechselbereitschaft, Loyalität etc. bemisst. Alle vertrieblichen Aktivitäten werden am Kundenwert ausgerichtet. Die Grundlogik lautet: individueller Fokus statt Gießkanne. Vor dem Hintergrund sinkender Margen und der Notwendigkeit, die Kunden über verschiedene Kanäle zu erreichen (Multi-Channel) wird es immer entscheidender, den Kunden (vergleiche auch These 1) und insbesondere den Kundenwert zu kennen.

5. IT entwickelt sich mehr und mehr zum kritischen Erfolgsfaktor

Die IT übernimmt entlang der gesamten Wertschöpfungskette eine zunehmend erfolgskritische Rolle ein. Grundlage für die Digitalisierung ist – neben einem kundenzentrierten Mind-Set und einer entsprechenden Unternehmenskultur –  eine moderne IT. Einerseits zur Unterstützung des digitalen Kundenzugangs, anderseits zur Abbildung von hocheffizienten und automatisierten Prozessen in einem informationsgetriebenen Umfeld. Allerdings weist die häufig geforderte Skalierungsfähigkeit der IT bei klassischen mittelständischen Energieversorgern natürliche Grenzen auf. Insofern kommt einer klug gewählten IT-Architektur eine zentrale Bedeutung zu.

Als zusätzliche Herausforderung in der IT stellt sich die Abbildung möglicher neuer Geschäftsmodelle. In den bestehenden Systemen entstehen häufig enorme Initialkosten um prototypische Anwendungen oder Kleinserien abzubilden. Streng genommen wäre das der kommerzielle Tod jeder neuen Geschäftsidee. Die IT muss hier mit flexiblen Strukturen, z. B. modularen Containerlösungen antworten, die eine hochindividuelle Abbildung in den differenzieren Anforderungen ermöglichen.

Fazit: Chancen für Energieversorger

Die steigende Komplexität wird Herausforderungen weiter vergrößern und ist nach unserer Erfahrung vielfach mit bestehenden Systemen und Strukturen nicht kompatibel. Wollen EVUs die Chancen aus den Trends aufgreifen und die Anforderungen an heutige und zukünftige Energiewelt erfüllen, müssen sie sich weiterentwickeln.

In zahlreichen Projekten setzen wir entscheidende Impulse und entwickeln mit den Kunden neue Ideen, führen Vertriebe konzeptionell auf neue Wege – und dies wo nötig disruptiv oder auch evolutionär – wenn Sie individuelle Fragen haben, kontaktieren Sie uns gerne.

Autoren

Uwe Fritz
Geschäftsführer und Partner bei der K.GROUP mit den Projektschwerpunkten Vertrieb, Innovation und Begleitung von Transformationsprozessen


Klaus Köhler
Partner bei der K.GROUP mit Projektschwerpunkten in Vertrieb, intelligentes Messwesen und Gaswirtschaft

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