Wandlungsfähigkeit von Organisationen

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Wie schafft man es – auch als etabliertes Unternehmen mit skaliertem Massengeschäft – wandlungsfähig zu sein? Welche organisatorischen Faktoren sind wichtig, um bereit zu sein, die Chancen, die der Markt und das Umfeld bieten auch wahrzunehmen?

Der Energiemarkt in Deutschland ist im Wesentlichen besetzt von etablierten Stadtwerken und Energieversorgern. Charakteristisch sind gewachsene Unternehmensstrukturen und solide Beherrschung von Massenprozessen. Die Margen für das Energiegeschäft waren in der Vergangenheit auf geringem Niveau stabil und der Wettbewerb – im Vergleich zu anderen Branchen – gering.

Durch verschiedene Veränderungen wie weitere Markteilnehmer, Digitalisierung, veränderte Anforderungen des Gesetzgebers und dezentrale Erzeuger sind in den vergangenen Jahren sowohl die Margen als auch die Kundenzahlen zurückgegangen. Die Stadtwerke und Energieversorger stehen vor der großen Herausforderung, sowohl Ihre bestehenden Kunden weiter gut zu betreuen und gleichzeitig die Chancen der Veränderung des Umfeldes anzunehmen.

Trennung von Kerngeschäft und Labs

Ist die Lösung für die unterschiedlichen Herausforderungen die Trennung in skaliertes Kerngeschäft und Innovation Labs für das Aufgreifen der neuen Themen? Harvard Business School-Professor John P. Kotter setzt diesen getrennten Welten etwas entgegen, das er „duales Betriebssystem nennt“. Die Metapher besagt, dass den Strukturen und Prozessen des Routinegeschäfts, die auf Planung und Prozessen sowie Hierarchien und Leitlinien beruhen, fallweise ein zweites „System“ übergestülpt wird. Hier finden sich Freiwillige aus allen Ecken des Unternehmens zusammen, um an Herausforderungen selbstorganisiert und in „Netzwerkstrukturen“ zu arbeiten. Das beschleunigt nicht nur die Identifikation von Innovationen, sondern vereinfacht auch ihre Umsetzung. Denn die getrennten Welten führen häufig dazu, dass Innovations- und Routineeinheiten einander mit Argwohn begegnen und sich eher blockieren als unterstützen. Das „duale Betriebssystem“ dagegen, so Kotter, involviere das Gesamtunternehmen in den Aufbruch zu neuen Ufern und beseitige quasi im Vorübergehen auch noch „Ineffizienzen“ im Routinegeschäft.

Balance aus Stabilität und Dynamik

Unserer Erfahrung nach basiert organisatorische Wandlungsfähigkeit auf zwei wichtigen Bedingungen: Stabilität und Flexibilität. Beide Bedingungen lassen sich durch bestimmte Messgrößen wie in der folgenden Abbildung dargestellt messen und beeinflussen:

Organisatorische Wandlungsfähigkeit
Wandlungsfähige Organisationen: dynamische und stabile Faktoren

Smartphone Analogie

McKinsey vergleicht es mit der Analogie des „Smartphones“, bei dem das Betriebssystem und die Hardware die Stabilität und auf der anderen Seite Apps die flexiblen Anwendungsmöglichkeiten sicherstellen. Für sie bilden Strukturen, „Governance“ und Prozesse das „stabile Rückgrat“ zunehmend agiler Unternehmen. Hier wird geregelt, wo Mitarbeiter geführt und entwickelt werden, wer was entscheidet und in welchen Kategorien gemanagt wird (was eher die Art, wie man über Prozesse denkt und redet als wie man sie designt, meint). Alles andere, also Zielsysteme, Ressourcenverteilung, Teamzusammensetzung u.v.m. seien dagegen flexibel und kontextbezogen zu regeln.

Wie kann man die eigene Organisation wandlungsfähiger machen?

In Projekten zur Organisationsentwicklung führen wir im Regelfall zunächst eine Standortbestimmung durch, um herauszufinden wo das Unternehmen steht. Im zweiten Schritt findet eine Priorisierung und im dritten Schritt eine schrittweise Verbesserung der jeweils priorisierten Faktoren statt – idealerweise unter Einbindung von Mitarbeitern und Kunden. Wenn Sie dazu Fragen haben, kontaktieren Sie uns gerne.

Autor: Stefan Michaelis

 

Quellangaben:

  • das in diesem Beitrag vorgestellte Modell basierend auf Daten des „Organizational Health Index“
  • John P. Kotter hat das “duale Betriebssystem” im Buch Accelerate beschrieben
  • McKinsey beschreibt die Handy Analogie im folgenden Artikel: „Agility: It rhymes with stability“

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